Las empre­sas se enfrentan en prome­dio a tres bar­reras para adap­tarse al cam­bio: pro­ce­sos com­ple­jos de gov­er­nan­za y aprobación, pri­or­i­dades con­flic­ti­vas y fal­ta de recursos.

La plan­i­fi­cación adapt­able de la cartera pro­duce impor­tantes éxi­tos com­er­ciales: un tiem­po más rápi­do de entra­da al mer­ca­do, alin­eación con la gob­er­nan­za y la finan­ciación con sus pri­or­i­dades y una mejor capaci­dad de respues­ta al cambio. 

Entonces, ¿cómo log­ar esas métricas?

1. Pasar a la plan­i­fi­cación con­tin­ua: la plan­i­fi­cación con­tin­ua de arri­ba hacia aba­jo brin­da a los líderes una idea de si las carteras, las estrate­gias y la finan­ciación se mantienen alin­eadas con los resul­ta­dos de su nego­cio. Ten­ga un obje­ti­vo a largo pla­zo, que sea med­i­ble, y diví­da­lo en enfo­ques iter­a­tivos. Y la plan­i­fi­cación de esce­nar­ios es una her­ramien­ta útil para mod­e­lar y analizar el impacto de posi­bles cam­bios y disrupciones.

2. Cam­bie a plan­i­fi­cación y finan­ciación cen­tradas en pro­gra­mas y pro­duc­tos en lugar de finan­ciación y plan­i­fi­cación de proyec­tos. Así que con­cén­trese en la finan­ciación de la cartera, donde el val­or agre­ga­do es cen­tral. Tome deci­siones de finan­ciación e inver­sión basadas en los resul­ta­dos y en la alin­eación estratég­i­ca. Pri­or­iza portafo­lios por pro­gra­mas y sus val­ores aso­ci­a­dos, métri­c­as tan med­i­bles como Val­or Pre­sente Neto y Retorno de la Inver­sión Este enfoque per­mite a las orga­ni­za­ciones garan­ti­zar que el tra­ba­jo entre­ga­do siem­pre esté vin­cu­la­do a la estrategia.

3. Conec­ta los planes de tra­ba­jo con obje­tivos estratégi­cos. Los planes de tra­ba­jos estratégi­cos son esen­ciales, ilus­tran hacia dónde quiere ir la empre­sa y dónde se encuen­tra aho­ra. Real­ice planes de tra­ba­jo sobre apli­ca­ciones com­er­ciales, pro­duc­tos, ser­vi­cios e infraestruc­tura tec­nológ­i­ca. El obje­ti­vo final es crear una per­spec­ti­va más amplia para todas las partes intere­sadas, de modo que se puedan tomar las mejores deci­siones estratégicas.

4. Cen­trarse en los resul­ta­dos y ben­efi­cios. Use KPIs y OKRs para especi­ficar cómo su orga­ni­zación logrará que el enfoque esté en los resul­ta­dos, los ben­efi­cios y el val­or en lugar de los resul­ta­dos. Es cru­cial incluir todos estos datos en un solo lugar para derivar los análi­sis y tomar deci­siones informadas.

5. Realizar con­troles trimes­trales. Los pun­tos de con­trol trimes­trales dan como resul­ta­do una eval­u­ación de los resul­ta­dos del trimestre ante­ri­or. Aquí puede ajus­tar la políti­ca para lograr esos obje­tivos de la empresa.