Digital Transformation Strategy: what you need to know

Una estrate­gia de trans­for­ma­ción dig­i­tal es el enfoque para remod­e­lar la empre­sa para incor­po­rar tec­nología dig­i­tal en las fac­etas apropi­adas para lograr todo, des­de una may­or efi­cien­cia y colab­o­ración has­ta mejo­rar la veloci­dad de entre­ga y la sat­is­fac­ción del cliente. Según Gart­ner, “la trans­for­ma­ción dig­i­tal puede referirse a cualquier cosa, des­de la mod­ern­ización de la TI (por ejem­p­lo, la com­putación en la nube) has­ta la opti­mización dig­i­tal y la inven­ción de nuevos mod­e­los com­er­ciales digitales”.

Pero por muy impor­tante que sea inno­var y cumplir ráp­i­da­mente en este panora­ma dig­i­tal, dig­i­talizar la empre­sa es más que imple­men­tar nuevas tec­nologías, lan­zar pro­duc­tos dig­i­tales o trasladar sis­temas a la nube; La trans­for­ma­ción dig­i­tal impli­ca un cam­bio sig­ni­fica­ti­vo en la cul­tura, los pro­ce­sos y los flu­jos de trabajo.

La trans­for­ma­ción dig­i­tal mueve a la orga­ni­zación de depar­ta­men­tos ais­la­dos que están basa­dos ​​en proyec­tos y enfo­ca­dos en resul­ta­dos a estar basa­dos ​​en pro­duc­tos y enfo­ca­dos en resul­ta­dos, con equipos mul­ti­fun­cionales que colab­o­ran para brindar val­or incre­men­tal a través de prác­ti­cas ágiles.

Esta trans­for­ma­ción a menudo sue­na desalen­ta­do­ra. Nun­ca es fácil imple­men­tar un cam­bio, mucho menos un cam­bio sís­mi­co. Pero los ben­efi­cios de dig­i­talizar pro­ce­sos y her­ramien­tas, y alin­ear la estrate­gia con la entre­ga, super­an el esfuer­zo requeri­do: may­or pro­duc­tivi­dad, cal­i­dad y colab­o­ración; una capaci­dad de respues­ta y un tiem­po de com­er­cial­ización más rápi­dos; menor ries­go; y lo más impor­tante, una may­or agili­dad para com­pe­tir e inno­var en un mun­do en con­stante cambio.

Una estrate­gia de trans­for­ma­ción dig­i­tal es esen­cial antes de inten­tar tal meta­mor­fo­s­is. Y no se equiv­oque, eso es exac­ta­mente lo que es. Las empre­sas más inno­vado­ras, ágiles y recono­ci­das no ven lo dig­i­tal como un proyec­to más para com­ple­tar o un pro­duc­to para desar­rol­lar, sino como el núcleo de lo que son.

Piense en Ama­zon, Tes­la, Spo­ti­fy y SpaceX. Sí, estas son empre­sas gigan­tescas con recur­sos aparente­mente ilim­i­ta­dos, pero son exac­ta­mente eso debido a su “¿por qué no?” cul­turas. Sin miedo al fra­ca­so, lo cues­tio­nan todo y des­cubren el “cómo” sobre la marcha.

A medi­da que el mun­do se vuelve más dig­i­tal, tam­bién deben hac­er­lo las orga­ni­za­ciones grandes y pequeñas, a pesar de lo ines­per­a­do. Una encues­ta encon­tró que el 70% de los ejec­u­tivos glob­ales dijeron que la pan­demia acel­er­ará inevitable­mente su rit­mo de trans­for­ma­ción dig­i­tal. No se tra­ta tan­to de desar­rol­lar pro­duc­tos dig­i­tales, sino de aprovechar las tec­nologías dig­i­tales para des­cubrir desafíos y opor­tu­nidades y ofre­cer solu­ciones a los clientes a escala.

Las empre­sas deben con­sid­er­ar cómo oper­arán, com­pe­tirán y evolu­cionarán en esta economía dig­i­tal, repen­san­do los mod­e­los oper­a­tivos y com­er­ciales. La tec­nología facili­ta el desar­rol­lo de una estrate­gia de trans­for­ma­ción dig­i­tal y per­mite a la empre­sa eje­cu­tar esa estrate­gia de man­era eficiente.

La tec­nología ade­cua­da puede des­cubrir los pun­tos débiles y los deseos de los clientes, e inclu­so pre­de­cir los futur­os. Los clientes pueden ser inter­nos o exter­nos, pero la mis­ión es con­stante: solu­cionar los prob­le­mas de los clientes a través de la innovación.

Al igual que con cualquier estrate­gia, una estrate­gia de trans­for­ma­ción dig­i­tal es el plan de juego de cómo planeas actu­ar. No se quede atra­pa­do en la tram­pa de la “dis­cusión” que es más ide­ológ­i­ca que estratégica.

Comience por eval­u­ar su esta­do actu­al a través de una lente ágil para estable­cer su esta­do final desea­do. Luego, iden­ti­fique posi­bles obstácu­los y opor­tu­nidades en su mer­ca­do y entre su com­pe­ten­cia. A con­tin­uación, defi­na clara­mente el propósi­to, la visión y los obje­tivos pri­or­iza­dos de la trans­for­ma­ción dig­i­tal, y final­mente, establez­ca un plan de acción.

Incluya detalles, como la tec­nología, las per­sonas, los equipos y el pre­supuesto nece­sar­ios para per­mi­tir dicha trans­for­ma­ción, pero evite con­cen­trarse en los detalles minuciosos.

Agile se tra­ta de ser flex­i­ble, respetar lo descono­ci­do, mirar el panora­ma gen­er­al y otor­gar a los equipos autonomía para deter­mi­nar los pun­tos finos y su enfoque. Recuerde, el lid­er­az­go establece el “por qué” en la estrate­gia de trans­for­ma­ción dig­i­tal y los equipos desar­rol­lan el “cómo” para cumplir.

La trans­for­ma­ción dig­i­tal debe abor­darse con una men­tal­i­dad ágil, trata­da como cualquier gran ini­cia­ti­va dirigi­da a mejo­rar pro­duc­tos, ser­vi­cios, pro­ce­sos o mod­e­lo de nego­cio.

La estrate­gia divide la ini­cia­ti­va en peda­zos pequeños para ser con­sum­i­dos por equipos mul­ti­fun­cionales que desar­rol­larán y pro­barán solu­ciones, bus­carán retroal­i­mentación y con­tin­uarán iteran­do has­ta que el val­or ya no sea alcanzable.

A difer­en­cia de las jer­ar­quías más tradi­cionales, un enfoque ágil para la creación de una estrate­gia de trans­for­ma­ción dig­i­tal no reside de for­ma inher­ente úni­ca­mente en el lid­er­az­go ejec­u­ti­vo. En cam­bio, el lid­er­az­go senior es respon­s­able de estable­cer y diri­gir un equipo de lid­er­az­go dig­i­tal com­puesto por muchas partes intere­sadas en toda la empre­sa, gen­eral­mente entre las per­sonas más cer­canas al cliente.

Har­vard Busi­ness Review dice que el obje­ti­vo del lid­er­az­go sénior en una orga­ni­zación ágil es “crear y comu­nicar visiones a largo pla­zo, estable­cer y secuen­ciar pri­or­i­dades estratég­i­cas y desar­rol­lar las capaci­dades orga­ni­za­ti­vas para lograr esos objetivos”.

Es una bue­na idea ganar par­tic­i­pación de difer­entes áreas de la orga­ni­zación, cre­an­do un comité de lid­er­az­go o una jun­ta de partes intere­sadas que adop­tarán y defend­erán la estrate­gia de trans­for­ma­ción dig­i­tal tan­to como el enfoque ágil. Cada uno de ellos apor­tará una per­spec­ti­va difer­ente y serán los que obten­gan la aceptación de toda la empre­sa, por lo que es esen­cial que sean buenos comunicadores.

Cada vez más orga­ni­za­ciones están resolvien­do inclu­so sus may­ores desafíos con un enfoque que pri­or­iza lo dig­i­tal, lo que hace que lo dig­i­tal sea la pieza cen­tral de sus mod­e­los com­er­ciales. Gart­ner dice: “Ahí es donde se están cam­bian­do el pro­duc­to, el ser­vi­cio y el mod­e­lo com­er­cial y las nuevas capaci­dades dig­i­tales que los respal­dan se están con­vir­tien­do en com­pe­ten­cias centrales”.

El obje­ti­vo de una estrate­gia de trans­for­ma­ción dig­i­tal es pro­por­cionar un camino acel­er­a­do para cumplir con las ini­cia­ti­vas estratég­i­cas, no a través del lid­er­az­go buro­cráti­co, sino al per­mi­tir que los equipos prosperen.

Las empre­sas deben poder adap­tarse a las inter­rup­ciones del mer­ca­do, los hábitos cam­biantes de los con­sum­i­dores y los esce­nar­ios com­pet­i­tivos cam­biantes, solo por nom­brar algunos.

Muchos líderes empre­sar­i­ales imag­i­nan adap­tarse al cam­biante mun­do del tra­ba­jo, darse cuen­ta de Agile a escala, crear una cul­tura de inno­vación y hac­er el cam­bio del proyec­to al pro­duc­to. Pero, ¿por dónde empiezas o pro­gre­sas des­de tu esta­do actu­al? Abor­dar las sigu­ientes cua­tro áreas estratég­i­cas de trans­for­ma­ción dig­i­tal es un buen comienzo.

Cam­bian­do el mun­do del trabajo

Su orga­ni­zación puede pro­mover una metodología de tra­ba­jo preferi­da, pero hoy, lo que más impor­ta es que los equipos ten­gan la autonomía para uti­lizar el mejor méto­do para acel­er­ar la entre­ga estratég­i­ca. Des­de la gestión del tra­ba­jo en cas­ca­da e iter­a­ti­vo has­ta el tra­ba­jo colab­o­ra­ti­vo y la entre­ga Lean-Agile, no hay una solu­ción para todos. Ser capaz de adap­tarse a los req­ui­si­tos y pri­or­i­dades cam­biantes requiere alin­ear el tra­ba­jo con la metodología más adecuada.

Adap­tarse al cam­biante mun­do del tra­ba­jo es fun­da­men­tal y es la clave para una may­or agili­dad. La imple­mentación de solu­ciones inte­grales de gestión del tra­ba­jo y cartera per­mi­tirá a su orga­ni­zación respal­dar difer­entes tipos de tra­ba­jo en toda la empre­sa. Tam­bién unifi­cará el lid­er­az­go y los equipos con una sola línea de visión.

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Creación de una cul­tura de innovación

La pan­demia rev­eló lo vital que es poder ges­tionar las inter­rup­ciones. La inno­vación es un req­ui­si­to pre­vio para respon­der ráp­i­da­mente a las opor­tu­nidades y desafíos del mer­ca­do a fin de garan­ti­zar la resilien­cia empre­sar­i­al, pero se nece­si­ta toda la empre­sa, no solo unos pocos en la parte supe­ri­or. La inno­vación puede provenir de cualquier lugar, por lo que alen­tar a los emplea­d­os a asumir ries­gos para resolver prob­le­mas gen­era rec­om­pen­sas tan­to para el empleador como para el empleado.

Forbes dice: “Nada impul­sará a una empre­sa más allá de una cul­tura de inno­vación: una atmós­fera que inspi­ra a los emplea­d­os, cada hora que están en el tra­ba­jo, a bus­car opor­tu­nidades innovadoras”.

Crear una cul­tura de inno­vación es más que hablar; está aprovechan­do la inteligen­cia colec­ti­va, brin­dan­do a todos las mis­mas opor­tu­nidades para pre­sen­tar ideas que resuel­van prob­le­mas y respalden los obje­tivos estratégi­cos cor­po­ra­tivos. El soft­ware de inno­vación es una poderosa her­ramien­ta de crowd­sourc­ing que pro­por­ciona una platafor­ma con­sol­i­da­da para com­par­tir conocimien­tos, colab­o­rar en ideas y estable­cer una fuente con­tin­ua de innovación.

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Real­ización de Agile a escala

Agile se hizo pop­u­lar en el desar­rol­lo de soft­ware, pero sus ben­efi­cios lle­gan a toda la empre­sa. Los desafíos de escalar Agile en una orga­ni­zación estable­ci­da pueden ser desalen­ta­dores. Pero cuan­do tiene éxi­to, todos los equipos están conec­ta­dos y tra­ba­jan a su man­era para cumplir con la estrate­gia y garan­ti­zar la resilien­cia empresarial.

Los campe­ones ágiles abren el camino prac­ti­can­do el pen­samien­to ágil y fomen­tan­do la cre­ativi­dad y la colab­o­ración para resolver prob­le­mas. Allí, para pro­por­cionar infor­ma­ción estratég­i­ca, per­miten a los equipos entre­gar el tra­ba­jo de may­or val­or primero, medir y mejorar.

Las solu­ciones de soft­ware per­miten a las orga­ni­za­ciones conec­tar los obje­tivos estratégi­cos con la entre­ga ágil del equipo, opti­mizan­do los flu­jos de tra­ba­jo, los pro­ce­sos, la visu­al­ización, la plan­i­fi­cación y la finan­ciación. Aún mejor, per­miten a los usuar­ios trans­for­marse en sus pro­pios tér­mi­nos y línea de tiem­po, un enfoque que puede ayu­dar a las per­sonas a com­prar una estrate­gia de trans­for­ma­ción digital.

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Hacien­do el cam­bio a un enfoque de producto

En esta era de trans­for­ma­ción dig­i­tal y condi­ciones com­er­ciales que cam­bian ráp­i­da­mente, cada vez más orga­ni­za­ciones se están movien­do hacia méto­dos de desar­rol­lo ágiles para aumen­tar la veloci­dad de entre­ga, reducir cos­tos y cumplir con los nego­cios pri­or­i­dades. Pero la real­ización del val­or no está garan­ti­za­da, espe­cial­mente si las estruc­turas, los pro­ce­sos y la men­tal­i­dad no evolucionan.

Lo que se nece­si­ta para lograr una ver­dadera agili­dad orga­ni­za­cional es un cam­bio a un enfoque de pro­duc­to, que se cen­tre en la entre­ga con­tin­ua de resul­ta­dos com­er­ciales reales frente a los entre­gables del proyec­to por úni­ca vez. Un tiem­po de com­er­cial­ización más rápi­do, un aumen­to de los ingre­sos, una may­or inno­vación y una may­or sat­is­fac­ción del cliente son tan valiosos como un may­or vol­u­men de ventas.

La tec­nología de soft­ware puede ayu­dar a las orga­ni­za­ciones a orques­tar la trans­for­ma­ción, adop­tan­do un enfoque mod­er­no para la entre­ga Lean-Agile. Puede respal­dar en gran medi­da los esfuer­zos para entre­gar pro­duc­tos y solu­ciones de man­era efi­ciente, mejo­rar los resul­ta­dos com­er­ciales y respal­dar los obje­tivos estratégicos.

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Sur­gen varias pre­gun­tas cuan­do se pre­gun­ta cómo avan­zar en su estrate­gia de trans­for­ma­ción digital:

¿Qué impul­sa la estrate­gia de trans­for­ma­ción digital?

Hay var­ios impul­sores de la estrate­gia de trans­for­ma­ción dig­i­tal, el más obvio es la trans­for­ma­ción dig­i­tal de nue­stro mun­do. Para sobre­vivir, las empre­sas deben poder adap­tarse a cualquier cosa, inclu­i­da una pan­demia. Están ham­bri­en­tos de solu­ciones, lo que hace que el mer­ca­do de la trans­for­ma­ción dig­i­tal crez­ca a más de 1,3 bil­lones de dólares.

Com­bi­na­da con con­sum­i­dores quisquil­losos, la rev­olu­ción dig­i­tal exige que las empre­sas sigan el rit­mo o muer­an. Muchas mar­cas no lograron mod­ern­izar sus mod­e­los com­er­ciales. Con­ven­ci­do de que lo dig­i­tal era una moda pasajera, los enfo­ques proba­dos y ver­daderos eran sufi­cientes o los pro­duc­tos exis­tentes eran sufi­cientes, muchos de los cuales una vez que los líderes mundi­ales se con­virtieron en una idea tardía.

En cam­bio, las orga­ni­za­ciones deben evolu­cionar, hac­er pre­gun­tas y estar preparadas para lo impre­deci­ble con una estrate­gia de trans­for­ma­ción dig­i­tal receptiva.

¿Qué pasa con las empre­sas que no tienen una estrate­gia de trans­for­ma­ción digital?

Las indus­trias de ser­vi­cios financieros, tec­nología y aten­ción médi­ca son las que más nece­si­tan una estrate­gia de trans­for­ma­ción dig­i­tal, ya que se encuen­tran entre los mer­ca­dos de más ráp­i­da evolu­ción. Para las empre­sas sin una estrate­gia de trans­for­ma­ción dig­i­tal, el sta­tus quo per­manece. Si bien es cómo­do, nun­ca con­ducirá a una inno­vación competitiva.

Sin una estrate­gia, es casi imposi­ble mejo­rar los pro­ce­sos com­er­ciales, desar­rol­lar nuevas capaci­dades o mod­ern­izar los mod­e­los com­er­ciales para seguir el rit­mo del cambio.

Por ejem­p­lo, con­fi­ar en hojas de cál­cu­lo man­uales, buro­c­ra­cias mul­ti­niv­el y metodologías de tra­ba­jo inflex­i­bles es un asesino de la inno­vación. Las empre­sas com­pet­i­ti­vas aprovechan la tec­nología para acced­er a datos com­ple­tos y con­fi­ables para impul­sar las deci­siones y acel­er­ar la entre­ga. Conectan datos, pro­ce­sos, tec­nologías, per­sonas y pre­supuestos en toda la empresa.

¿Qué pasa con las empre­sas que sí tienen una estrate­gia de trans­for­ma­ción digital?

La máx­i­ma ven­ta­ja de una estrate­gia de trans­for­ma­ción dig­i­tal es ten­er una hoja de ruta que mantiene a todos en la mis­ma pági­na, lo que garan­ti­za que todos los equipos cum­plan con lo que más impor­ta para la empre­sa y los clientes.

La trans­for­ma­ción lle­va tiem­po, está en con­stante evolu­ción y requiere tec­nología habil­i­ta­do­ra, pero pro­duce al menos siete ben­efi­cios que incluyen poder:

• Medir el rendimien­to y el val­or de la trans­for­ma­ción digital
• Conec­tar su estrate­gia dig­i­tal a una hoja de ruta ejecutable
• Dom­i­nar la con­ver­gen­cia de pro­duc­tos y tec­nología en un mun­do conectado
• Impul­sar la inno­vación medi­ante la creación de nuevos pro­duc­tos y servicios
• Acel­er­ar la finan­ciación estratég­i­ca y la asi­gnación de recursos
• Mejo­rar el tiem­po de com­er­cial­ización y reducir el tiem­po de ciclo Aumen­tar la
• agili­dad orga­ni­za­ti­va para oper­ar a la velocidad

Para mejo­rar una estrate­gia exis­tente, abóquela des­de una per­spec­ti­va ágil: si algo no está fun­cio­nan­do , intente nue­va­mente eval­u­an­do el esta­do desea­do actu­al y futuro, iden­ti­f­i­can­do obstácu­los y opor­tu­nidades, definien­do el propósi­to, visión y metas pri­or­izadas, y estable­cien­do un plan de acción.

¿Cómo puedo medir el ROI en la trans­for­ma­ción digital?

En un estu­dio, más del 65% de las empre­sas dijeron que tienen un pro­gra­ma de trans­for­ma­ción dig­i­tal o planean intro­ducir uno pron­to. Con razón, algunos todavía no están seguros de cómo medir el éxi­to de la inversión.

Por lo gen­er­al, el establec­imien­to de métri­c­as para medir el retorno de la inver­sión ha sido difí­cil de alcan­zar, pero cen­trarse en los obje­tivos y los resul­ta­dos clave (OKR) hace que la medición de los resul­ta­dos sea más alcanzable.

Los obje­tivos y resul­ta­dos clave (OKR) pueden ayu­dar a las orga­ni­za­ciones a medir los resul­ta­dos de una estrate­gia de trans­for­ma­ción digital.

Los líderes deben ten­er una visión de con­jun­to para ver el desem­peño gen­er­al en lugar de cen­trarse en proyec­tos indi­vid­uales o ini­cia­ti­vas a cor­to pla­zo. El obje­ti­vo es ten­er una men­tal­i­dad ágil a medi­da que se acer­ca a la trans­for­ma­ción dig­i­tal, una que le per­mi­ta cam­biar ráp­i­da­mente las estrate­gias para respon­der al cam­bio y la incertidumbre.

Al estable­cer una línea de visión clara des­de la estrate­gia has­ta la entre­ga, la for­ma en que tra­ba­jan los equipos ya no es tan impor­tante como si los equipos pueden ofre­cer val­or con­tin­u­a­mente. Las empre­sas pueden ten­er la con­fi­an­za de que el tra­ba­jo en toda la empre­sa, sin impor­tar cómo los equipos eli­jan eje­cu­tar­lo, tiene un impacto estratégi­co porque la entre­ga está vin­cu­la­da a la estrate­gia y las solu­ciones están vin­cu­ladas a los resul­ta­dos comerciales.

De acuer­do con The Enter­pris­ers Project, las mejores prác­ti­cas de ROI incluyen:

• Estable­cer métri­c­as ini­ciales (inclu­so hipotéti­cas) por adelantado
• Desar­rol­lar “micro-métri­c­as” para exper­i­men­tos ágiles
• Incor­po­rar resul­ta­dos com­er­ciales (es decir, crec­imien­to de ingre­sos y tiem­po de comercialización)
• Mire más allá del ahor­ro de cos­tos para estrate­gias y impacto operativo
• Util­ice métri­c­as para revis­ar y ajus­tar regularmente.

Asuma tan­tos ries­gos como sea posi­ble para mover la agu­ja. Con un enfoque ágil, puede pro­bar y medir ideas sin temor porque tiene un sis­tema y una estrate­gia de trans­for­ma­ción dig­i­tal imple­men­ta­dos para respal­dar dicha exper­i­mentación sin pre­ocu­parse por la inver­sión desperdiciada.

La trans­for­ma­ción dig­i­tal se ha acel­er­a­do durante la últi­ma déca­da a medi­da que se acel­era el rit­mo del cam­bio. Cin­co ten­den­cias que esta­mos vien­do son: La

inver­sión en trans­for­ma­ción dig­i­tal se está acelerando

Una encues­ta reciente de McK­in­sey encon­tró que des­de COVID-19, las empre­sas han acel­er­a­do la dig­i­tal­ización de sus opera­ciones inter­nas de tres a cua­tro años, y la par­tic­i­pación de pro­duc­tos dig­i­tales o habil­i­ta­dos dig­i­tal­mente en sus las carteras se han acel­er­a­do en siete años.

La trans­for­ma­ción dig­i­tal coex­iste con una trans­for­ma­ción de la fuerza laboral

En su Estu­dio sobre el futuro del tra­ba­jo 2021, Accen­ture infor­ma que el 83% de los tra­ba­jadores pre­fieren un mod­e­lo híbri­do y que el 63% de las empre­sas de alto crec­imien­to ya han adop­ta­do un mod­e­lo de fuerza lab­o­ral de “pro­duc­tivi­dad en cualquier lugar”.

Cuan­do las orga­ni­za­ciones com­bi­nan entornos de tra­ba­jo geo-flex­i­bles con una men­tal­i­dad ágil que per­mite a los equipos tra­ba­jar de la man­era que mejor fun­cio­nan, existe una necesi­dad sig­ni­fica­ti­va de solu­ciones de soft­ware que fomenten no solo la pro­duc­tivi­dad durante una trans­for­ma­ción dig­i­tal, sino tam­bién el com­pro­miso y la alin­eación estratégica.

La inteligen­cia arti­fi­cial y el apren­diza­je automáti­co están facil­i­tan­do la trans­for­ma­ción digital

CIO.com dice: “Los nego­cios dig­i­tales y las empre­sas que están más ade­lan­ta­dos en sus via­jes de trans­for­ma­ción dig­i­tal están mejor equipa­dos para respon­der a este entorno que cam­bia ráp­i­da­mente. En el cen­tro de esta trans­for­ma­ción se encuen­tra la capaci­dad de aprovechar los datos para brindar infor­ma­ción útil y predic­ciones medi­ante el uso del apren­diza­je automáti­co y la inteligen­cia artificial “.

Los datos y la analíti­ca se están unien­do a la trans­for­ma­ción digital

Según CIO.com, “Muchas orga­ni­za­ciones están uti­lizan­do aho­ra la analíti­ca avan­za­da porque han com­ple­ta­do las primeras fas­es de sus proyec­tos de trans­for­ma­ción dig­i­tal y están avan­zan­do hacia la últi­ma fron­tera: abor­dar los sis­temas de datos y análi­sis. y pro­ce­sos para trans­for­mar­los por completo “.

La autom­a­ti­zación está desem­peñan­do un papel clave para per­mi­tir la trans­for­ma­ción digital

Forbes dice: “A medi­da que la autom­a­ti­zación con­duce a una may­or sat­is­fac­ción del cliente y pro­duc­tivi­dad de los emplea­d­os, com­bi­na­da con una may­or efi­cien­cia oper­a­ti­va, el resul­ta­do nat­ur­al será un impacto pos­i­ti­vo en los resul­ta­dos de su nego­cio. Esto hace que la inver­sión de adop­tar la autom­a­ti­zación como parte de su trans­for­ma­ción dig­i­tal val­ga la pena “.

Una de las áreas donde esta ten­den­cia se ha cristal­iza­do más que otras es en DevOps, donde los equipos emplean la autom­a­ti­zación para ayu­dar a garan­ti­zar que el val­or se mue­va más rápi­do y de man­era más pre­deci­ble a través de la cade­na de valor.

Estas ten­den­cias desta­can la necesi­dad de una platafor­ma de soft­ware con­sol­i­da­da que pro­por­cione la línea de visión críti­ca que los líderes nece­si­tan para man­ten­er la estrate­gia, los planes y la entre­ga conec­ta­dos. Dicha platafor­ma sirve como base para una estrate­gia de trans­for­ma­ción dig­i­tal, lo que per­mite a los equipos adap­tarse ráp­i­da­mente sin inter­rum­pir su paso.

Nun­ca las orga­ni­za­ciones se han enfrenta­do a tan­ta pre­sión para mod­ern­izarse y trans­for­marse en ver­siones dig­i­tales de sí mis­mas. Las empre­sas con visión de futuro pueden adap­tarse mejor al cam­bio con una men­tal­i­dad ágil, una platafor­ma tec­nológ­i­ca de apoyo y un socio, y una estrate­gia de trans­for­ma­ción dig­i­tal para lid­er­ar el camino.

Fuente y Artic­u­lo Orig­i­nal : Plan­view